Lean Management : Les clés pour comprendre par où commencer
Lean Management : Les clés pour comprendre par où commencer
Le Lean Management n’est pas réservé à une élite d’initiés. Découvrez, à travers cet article, des explications simples et des cas pratiques qui mettent en valeur l’impact de l’adoption du Lean Management.
Concrètement, l’objectif est de se concentrer sur les tâches qui apportent de la valeur en éliminant les tâches superflues.
Le Lean Management est à la fois une boite à outils pour atteindre cet objectif et un état d’esprit qui doit animer l’ensemble des collaborateurs. C’est l’application des principes du Lean qui fait son succès et non pas la seule existence de ses outils.
Plutôt que dresser un inventaire des outils du Lean Management, partons des problématiques que vous cherchez à résoudre en indiquant les outils qui y répondent. Commençons par la recherche de capacités supplémentaires.
Lean Management : 3 outils pour « libérer » de la capacité disponible
Value Stream Mapping (VSM)
La VSM (« Value Stream Mapping ») analyse la valeur de votre processus de fabrication. La VSM se présente sous la forme d’un diagramme de flux comparant le flux actuel et le flux cible, il indique clairement les points d’amélioration envisagés. En identifiant les opérations qui sont superflues, on modifie les gammes opératoires à bon escient, ce qui libère des ressources utiles pour les opérations qui apportent plus de valeur.
Analyse des goulots d'étranglement
L’analyse des goulots d’étranglement vous permet de concentrer vos efforts sur les postes de travail qui sont limitants pour votre volume global. En effet, le débit de production est contraint par le début du poste goulot. De plus, l’analyse peut être étendue aux autres ressources comme les composants, les compétences, les moyens logistiques et de stockage. Après avoir identifié ces contraintes, on concentre les moyens pour les libérer. Ainsi, l’impact est immédiat sur la productivité.
Réduction des temps de changement
Enfin, la réduction des temps de changement est une source majeure de gain de capacité. On parle de l’approche SMED (« Single-Minute Exchange of Die », changement d’outil à la minute). Elle vise à préparer les outils en temps masqués, à utiliser des techniques plus rapides de mise en place des outils « prémontés » et à définir des instructions de réglage très précises pour former les régleurs à cette pratique. Cela va non seulement augmenter directement le temps productif et donc la capacité, mais également apporter une flexibilité supplémentaire pour planifier le mix produit.
Lean Management : 2 moyens d'améliorer le taux de service
Nivellement de la planification (Heijunka)
Le taux de service comprend votre capacité à répondre à la demande dans les délais impartis. Le nivellement de la planification (Heijunka en japonais), consiste à produire en plus petits lots et donc plus fréquemment. Cela peut sembler contre-intuitif de réduire la taille des lots alors que l’on vous a appris qu’en augmentant la taille de lot on est plus efficient, n’est-ce pas ? En fait, il est tout à fait possible de réduire la taille des lots quand on a réussi à réduire drastiquement les temps de changement ou à effectuer les changements d’outils en temps masqués (cf. SMED expliqué précédemment). Vous allez par la même occasion réduire les stocks d’invendus, et mieux répondre à la demande réelle, ce qui augmentera la satisfaction client et le chiffre d’affaires réalisé.
Recherche des sources de gaspillage (Muda)
Les sources de gaspillage impactent directement le taux de service et la satisfaction client :
L’efficacité des opérations : il y a du gaspillage quand on effectue des opérations et des déplacements inutiles sur les produits (en interne et en externe). Avec des gammes allégées au juste nécessaire et des temps de transfert optimisés par une meilleure organisation des flux de marchandises, les temps de passage s’améliorent et donc, le temps de réaction à la demande progresse aussi.
Les temps d’attente (fourniture de composants, disponibilité des ressources ou des outils etc…) génèrent aussi un gaspillage de capacité. Cela va se traduire par des retards de production, ce qui dégrade immédiatement le service client quand les stocks de produits finis sont bas ou quand la demande client augmente.
La non-qualité représente également un gaspillage des ressources déjà consommées par le produit défectueux. Il générera encore des coûts supplémentaires d’analyse et de retouche éventuellement. Le produit ne sera pas disponible dans les délais impartis et impactera le taux de service. Décider de majorer le plan de production par les taux de rebut revient à considérer les défauts comme allant de soi, et ne pas chercher leurs causes pour les réduire au maximum.
Développer la culture du Lean Management
En trois axes : Il s’agit ici de changer en profondeur les pratiques par une meilleure compréhension des gains attendus et des rituels permettant de s’améliorer dans la durée.
Principes du 5S
Pour gagner en productivité et en qualité produit, l’organisation de l’atelier doit être repensée et s’inspirer des principes du 5S :
Sort : Trier les objets présents pour éliminer tous les objets inutiles, on gagne en clarté et en espace disponible.
Straighten : Disposer chaque objet restant à la bonne place pour éviter des déplacements inutiles et trouver rapidement les bons outils.
Shine : Nettoyer l’espace de travail et l’inspecter régulièrement.
Standardize : Écrire les procédures de travail. Les équipes de production documentent les bonnes pratiques et les actualisent en permanence en fonction des améliorations apportées. La documentation décrit à la fois la meilleure façon de réaliser chaque tâche et le temps à atteindre.
Sustain : Appliquer les procédures dans la durée.
Management visuel
Pour que chacun connaisse les objectifs et perçoive la performance réelle de chaque atelier, il faut utiliser le management visuel :
Il permet d’afficher l’évolution des indicateurs clés en toute transparence. Il facilite aussi des prises de décision rapides comme dans le cas des pannes machine signalées par les feux tricolores (ANDON). Le principe est de rendre visible les problèmes dès qu’ils surviennent pour réduire les temps de réaction et d’intervention. Les objectifs sont affichés et partagés avec tous les collaborateurs pour une meilleure implication au quotidien. Les objectifs de l’atelier doivent refléter la stratégie de l’entreprise (« Hoshin Kanri » ou comment décliner la stratégie en tactiques opérationnelles cohérentes dans chaque département de l’entreprise).
Gamba Walks
Le manager de production se rend dans chaque atelier tous les jours (et au moins une fois par semaine avec les responsables Achats, Qualité et Maintenance). Ainsi, il s’assure que les principes du 5S sont appliqués et compris. Il peut voir concrètement les problèmes rencontrés sur le terrain, écouter les collaborateurs et coacher les équipes.
Pour finir, découvrez quelques outils utiles pour la résolution de problèmes :
On part du principe que l’on ne peut résoudre un problème que si l’on a clairement identifié son origine. Pour cela, il ne faut pas s’arrêter trop vite sur une cause apparente mais continuer à creuser plus en profondeur en se posant plusieurs fois la question « Pourquoi ? ». Cette méthode itérative peut convenir pour des problèmes simples avec une source unique.
Si le problème a des causes multiples qui se cumulent, il est intéressant de les représenter sous la forme d’arêtes de poisson. Ainsi, on ne laisse aucun aspect du problème de côté. Les causes sont regroupées par thème ou famille pour les classifier.
Kaizen signifie “amélioration continue”. Dans un temps limité, on va analyser la méthode de travail actuelle, rechercher des solutions alternatives puis les tester pour les évaluer. Enfin, on met en place la nouvelle méthode de travail et on mesure les résultats obtenus. Dans l’approche Jidoka (créée en 1896 !), cette démarche de résolution de problème a lieu dès que la production s’arrête, la solution doit donc être trouvée et implémentée dans des délais brefs, ce qui requiert la disponibilité et la formation des personnes concernées.
Il existe encore bien d’autres outils à citer notamment sur le thème de l’amélioration Qualité, mais passons plutôt à quelques exemples concrets.
Cas réel d'application du Lean Management n°1
Type de production : Process continu
Mode de production : en ligne
Évolution des indicateurs :
Cas réel d'application du Lean Management n°2
Type de production : Fabrication unitaire
Mode de production : en cellule
Évolution des indicateurs :
Conclusion - Les bonnes questions à vous poser
Quel objectif cherchez-vous à atteindre ?
Quel problème devez-vous résoudre pour l'atteindre ?
Comment pouvez-vous agir pour traiter ce problème ?
Le Lean Management sera le moyen le plus sûr d’y arriver car c’est une approche qui implique toute l’entreprise et fait appel au bon sens.
Inoprod vous accompagne dans votre réflexion stratégique et la mise en place du Lean Management
Pour en savoir plus, nous vous invitons à prendre contact directement avec nous :
Lean Management : Les clés pour comprendre par où commencer
Le Lean Management n’est pas réservé à une élite d’initiés. Découvrez, à travers cet article, des explications simples et des cas pratiques qui mettent en valeur l’impact de l’adoption du Lean Management.
Concrètement, l’objectif est de se concentrer sur les tâches qui apportent de la valeur en éliminant les tâches superflues.
Le Lean Management est à la fois une boite à outils pour atteindre cet objectif et un état d’esprit qui doit animer l’ensemble des collaborateurs. C’est l’application des principes du Lean qui fait son succès et non pas la seule existence de ses outils.
Plutôt que dresser un inventaire des outils du Lean Management, partons des problématiques que vous cherchez à résoudre en indiquant les outils qui y répondent. Commençons par la recherche de capacités supplémentaires.
Lean Management : 3 outils pour « libérer » de la capacité disponible
Value Stream Mapping (VSM)
La VSM (« Value Stream Mapping ») analyse la valeur de votre processus de fabrication. La VSM se présente sous la forme d’un diagramme de flux comparant le flux actuel et le flux cible, il indique clairement les points d’amélioration envisagés. En identifiant les opérations qui sont superflues, on modifie les gammes opératoires à bon escient, ce qui libère des ressources utiles pour les opérations qui apportent plus de valeur.
Analyse des goulots d'étranglement
L’analyse des goulots d’étranglement vous permet de concentrer vos efforts sur les postes de travail qui sont limitants pour votre volume global. En effet, le débit de production est contraint par le début du poste goulot. De plus, l’analyse peut être étendue aux autres ressources comme les composants, les compétences, les moyens logistiques et de stockage. Après avoir identifié ces contraintes, on concentre les moyens pour les libérer. Ainsi, l’impact est immédiat sur la productivité.
Réduction des temps de changement
Enfin, la réduction des temps de changement est une source majeure de gain de capacité. On parle de l’approche SMED (« Single-Minute Exchange of Die », changement d’outil à la minute). Elle vise à préparer les outils en temps masqués, à utiliser des techniques plus rapides de mise en place des outils « prémontés » et à définir des instructions de réglage très précises pour former les régleurs à cette pratique. Cela va non seulement augmenter directement le temps productif et donc la capacité, mais également apporter une flexibilité supplémentaire pour planifier le mix produit.
Lean Management : 2 moyens d'améliorer le taux de service
Nivellement de la planification (Heijunka)
Le taux de service comprend votre capacité à répondre à la demande dans les délais impartis. Le nivellement de la planification (Heijunka en japonais), consiste à produire en plus petits lots et donc plus fréquemment. Cela peut sembler contre-intuitif de réduire la taille des lots alors que l’on vous a appris qu’en augmentant la taille de lot on est plus efficient, n’est-ce pas ? En fait, il est tout à fait possible de réduire la taille des lots quand on a réussi à réduire drastiquement les temps de changement ou à effectuer les changements d’outils en temps masqués (cf. SMED expliqué précédemment). Vous allez par la même occasion réduire les stocks d’invendus, et mieux répondre à la demande réelle, ce qui augmentera la satisfaction client et le chiffre d’affaires réalisé.
Recherche des sources de gaspillage (Muda)
Les sources de gaspillage impactent directement le taux de service et la satisfaction client :
Développer la culture du Lean Management
En trois axes : Il s’agit ici de changer en profondeur les pratiques par une meilleure compréhension des gains attendus et des rituels permettant de s’améliorer dans la durée.
Principes du 5S
Pour gagner en productivité et en qualité produit, l’organisation de l’atelier doit être repensée et s’inspirer des principes du 5S :
Management visuel
Pour que chacun connaisse les objectifs et perçoive la performance réelle de chaque atelier, il faut utiliser le management visuel :
Il permet d’afficher l’évolution des indicateurs clés en toute transparence. Il facilite aussi des prises de décision rapides comme dans le cas des pannes machine signalées par les feux tricolores (ANDON). Le principe est de rendre visible les problèmes dès qu’ils surviennent pour réduire les temps de réaction et d’intervention. Les objectifs sont affichés et partagés avec tous les collaborateurs pour une meilleure implication au quotidien. Les objectifs de l’atelier doivent refléter la stratégie de l’entreprise (« Hoshin Kanri » ou comment décliner la stratégie en tactiques opérationnelles cohérentes dans chaque département de l’entreprise).
Gamba Walks
Le manager de production se rend dans chaque atelier tous les jours (et au moins une fois par semaine avec les responsables Achats, Qualité et Maintenance). Ainsi, il s’assure que les principes du 5S sont appliqués et compris. Il peut voir concrètement les problèmes rencontrés sur le terrain, écouter les collaborateurs et coacher les équipes.
Pour finir, découvrez quelques outils utiles pour la résolution de problèmes :
On part du principe que l’on ne peut résoudre un problème que si l’on a clairement identifié son origine. Pour cela, il ne faut pas s’arrêter trop vite sur une cause apparente mais continuer à creuser plus en profondeur en se posant plusieurs fois la question « Pourquoi ? ». Cette méthode itérative peut convenir pour des problèmes simples avec une source unique.
Si le problème a des causes multiples qui se cumulent, il est intéressant de les représenter sous la forme d’arêtes de poisson. Ainsi, on ne laisse aucun aspect du problème de côté. Les causes sont regroupées par thème ou famille pour les classifier.
Kaizen signifie “amélioration continue”. Dans un temps limité, on va analyser la méthode de travail actuelle, rechercher des solutions alternatives puis les tester pour les évaluer. Enfin, on met en place la nouvelle méthode de travail et on mesure les résultats obtenus. Dans l’approche Jidoka (créée en 1896 !), cette démarche de résolution de problème a lieu dès que la production s’arrête, la solution doit donc être trouvée et implémentée dans des délais brefs, ce qui requiert la disponibilité et la formation des personnes concernées.
Il existe encore bien d’autres outils à citer notamment sur le thème de l’amélioration Qualité, mais passons plutôt à quelques exemples concrets.
Cas réel d'application du Lean Management n°1
Cas réel d'application du Lean Management n°2
Conclusion - Les bonnes questions à vous poser
Le Lean Management sera le moyen le plus sûr d’y arriver car c’est une approche qui implique toute l’entreprise et fait appel au bon sens.
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